PMBoK v.4 e Gestão de Projetos
Estou escrevendo esse post para poder fixar os conhecimentos sobre o PMBoK v.4, o conteúdo que estou colocando aqui são anotações que fiz das vídeo aulas do professor Luis Claudio.
No final do post eu vou colocar alguns links para outros materiais interessantes que abordem esse assunto, vale a pena conferir essas páginas.
O PMBok é mantido pelo PMI (Project Management Institute) uma associação sem fins lucrativos fundada em 1969 na Filadélfia.
O guia PMBok fornece uma visão geral, não a descrição completa e fornece um vocabulário comum para a profissão. O guia identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.
O PMBoK v.4 não é uma metodologia, ele pode ser considerado um guia, que fornece sugestões para quem for utilizar-lo, ele é formado por 42 Processos de Gerenciamento e por de 9 Áreas de Conhecimento que estão distribuídos em 5 Grupos de Processos.
1- Conceitos Iniciais Guia PMBoK v.4
Projeto
“É um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”
Um projeto pode envolver uma única pessoa.
Operações Continuadas
Operações (Continuadas) são uma função organizacional que realiza a execução continua de atividades que produzem o mesmo produto ou fornecem um serviço repetitivo.
Projeto vs. Operações
“O objetivo das operações é manter a organização funcionando; o objetivo dos projetos é atingir seus objetivos e terminar.”
Há características em comum:
– Realizados por pessoas;
– Limitados por restrições, incluindo de recursos;
– É planejado, executado, monitorado e controlado;
– Realizados para atingir objetivos organizacionais.
Processo
O processo possui entradas, saídas e atividades intermediárias bem definidas. Às atividades do processo são aplicadas ferramentas e técnicas com o objetivo de produzir as saídas desejadas a partir das entradas corretas.
O processo deve:
– Ter papéis bem definidos;
– Ter objetivos claros;
– Ser repetitivos;
Quando um projeto começa?
– Demandas de mercado.
– Necessidades dos clientes.
– Avanços tecnológicos.
– Atender a requisitos legais.
– Estratégia organizacional.
Quando um projeto termina?
– Quando os objetivos forem atingidos.
– Quando ficar claro que os objetivos não serão ou não poderão ser atingidos.
– Quando o projeto não for mais necessário
Gerenciar Projeto
É “aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto afim de atingir seus requisitos.” Ou seja:
– Transformar desejos e expectativas junto às partes interessadas e em requisitos.
– Balancear restrições conflitantes de escopo, cronograma, orçamento, qualidade, recursos etc.
Contexto do Gerenciamento de Projeto – Programa
Programa é um grupo de projetos relacionados que são gerenciados de modo coordenado para que benefícios atingidos sejam superiores àqueles que seriam atingidos se os projetos fossem gerenciados individualmente.
– Um projeto pode ou não fazer parte de um programa; mas um programa sempre terá projetos.
– Se a relação for somente a de um cliente, fornecedor, tecnologia etc., os projetos não formam um programa. Um programa precisa agregar projetos que são inter-relacionados de alguma forma.
Contexto do Gerenciamento de Projeto – Portfólio
Portfólio é um conjunto de projetos e/ou programas e outros trabalhos agrupados para apoiar metas e objetivos de negócios estratégicos.
Contexto do Gerenciamento de Projeto – Plano Estratégico
Agrupa os portfólios, programas e projetos que estão dentro do plano estratégico da empresa.
Escritório de Projeto – PMO (Project Management Office)
– A operação do PMO pode variar desde o fornecimento de funções de apoio ao gerenciamento (treinamento, software, padronização de procedimentos) até o gerenciamento direto de um projeto (seleção de projetos, contingenciamento de projetos, palavra final na resolução de conflitos etc.).
– Gerenciamento de recursos compartilhados;
– Desenvolvimento da metodologia;
– Orientação, aconselhamento, treinamento etc.;
– Coordenação e comunicação entre projetos.
– Os gerentes de projetos e o PMO buscam objetivos diferentes e por isso são orientados por requisitos diferentes.
– Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio, nem todos os projetos estão abaixo do PMO.
– Uma das principais funções do PMO (Escritório de Projetos) é dar suporte ao Gerente de Projetos.
Papel do Gerente de Projetos
O GP é a pessoa designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto.
As áreas de especialização do GP (Gerente de Projetos)
– Conhecer Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento de Projetos;
– Conhecer o Setor de Aplicação que está atuando;
– Conhecer o Ambiente do Projeto ou Fatores Ambientais da Empresa;
– Possuir Conhecimento de Gerenciamento Geral;
– Possuir Habilidades Interpessoais.
2- Organização do Projeto
No PMBoK v.4 existem 5 Grupos de Processos, sendo que existem 42 Processos que estão distribuídos nestes 5 Grupos.
– Iniciação (2 processos).
– Planejamento (20 processos).
– Execução (8 processos).
– Monitoramento e Controle (10 processos).
– Encerramento (2 processos).
Obs.: Os Grupos de processos não são fases do projeto.
Fases do Projeto
– Uma fase é uma divisão do projeto onde um controle adicional é necessário sobre uma entrega importante.
– O final da fase (quando sequencial), representa um ponto natural de reavaliação de esforços, modificação ou termino do projeto.
– As fases podem ser:
* Sobrepostas: em que há fases que podem ter início antes do termino da anterior. Essa abordagem aumenta o risco.
* Iterativas: Apenas uma fase está planejada a qualquer momento e o planejamento da próxima fase é feito à medida que o trabalho avança.
Ciclo de Vida de Projeto
– O ciclo de vida de um projeto é composto por suas fases, geralmente sequenciais, mas às vezes sobrepostas.
– O nome e a quantidade de fases dependem das necessidades de gerenciamento e controle, da natureza do projeto, da área de aplicação etc.
Partes Interessadas
– Podem ser pessoas ou organizações; internas ou externas; com interesses negativos ou positivos.
– Exemplos: patrocinador, GP, equipe do projeto, clientes/usuários, PMO, gerentes funcionais, de programa e de portfólio, terceiros, fornecedores etc.
Estruturas Organizacionais – Funcional
– Funcionários são agrupados por área técnica.
– O nível de especialização é alto.
– O Gerente funcional detém o poder sobre o projeto.
– Comunicação dentro do projeto é ruim.
Estruturas Organizacionais – Projetizado
– Funcionários são agrupados por projeto.
– Nível de multidisciplinaridade alto.
– Gerente de projeto detém o poder sobre o projeto.
– Comunicação dentro do projeto é ótima.
Estruturas Organizacionais – Matricial
– Fica entre a estrutura Funcional e a Projetizada.
– A Matricial Fraca está mais próxima da Estrutura Funcional, e a Matricial Forte está próxima da Projetizada.
Ativos de Processos Organizacionais
– Qualquer ativo relacionado a processo que poder usada para influenciar o sucesso do projeto.
– São agrupados em duas categorias:
* Processos e procedimentos (politicas, modelos, procedimentos de controle e verificação, procedimentos de auditoria, listas de verificação, etc.);
* Base de conhecimento organizacional (arquivos de projetos, lições aprendidas, informações históricas, bancos de dados, etc.).
3- Processos de Gerenciamento
Processos de Iniciação
Esse grupo possui 2 Processos, ele é aplicado na criação do Projeto e quando é iniciado uma nova fase do projeto.
Processos de Planejamento
Esse grupo possui 20 Processos, eles são utilizados para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação necessários para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado.
Processos de Execução
Este grupo possui 8 Processos, são utilizados para executar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as especificações do projeto.
* Durante a execução pode ser necessário atualizar o planejamento e mudar as linhas de base.
Processos de Controle e Monitoramento
Este grupo possui 10 Processos que são utilizados para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes.
Processos de Encerramento
Este grupo possui 2 Processos que são utilizados para “finalizar todas as atividades de todos os processos visando encerrar formalmente o projeto ou a fase”.
Esses processos incluem:
* Aceitação do cliente e do patrocinador;
* Revisão pós-projeto ou fase;
* Documentar as lições aprendidas;
* Atualizar ativos de processos;
* Arquivar documentos relevantes.
Áreas de Conhecimento do PMBoK v.4
1. Integração (6 Processos)
2. Escopo (5 Processos)
3. Tempo (6 Processos)
4. Custos (3 Processos)
5. Qualidade (3 Processos)
6. Recursos Humanos (4 Processos)
7. Comunicações (5 Processos)
8. Riscos (6 Processos)
9. Aquisições (4 Processos)
Mapeamento dos Processos em Grupos e Áreas de Conhecimento no PMBoK v.4
Os 42 Processos do Guia PMBoK v.4 são divididos em 5 Grupos de Processos e em 9 Áreas de Conhecimento, na figura a seguir é possível identificar a distribuição dos Processos em cada Grupo e Área de Conhecimento.
Total de Processos distribuídos em cada Grupo e Área de Conhecimento no PMBoK v.4.
4- Integração
A Área de Conhecimento de Integração no PMBoK v.4 inclui os processos e as atividades necessárias para: identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos grupos de processos de gerenciamento.
Os processos de Gerenciamento da Integração são:
4.1- Desenvolver o termo de abertura do Projeto (Iniciação)
* Criação de um documento que autoriza um projeto ou fase e a documentação dos requisitos iniciais que satisfaçam as necessidades e expectativas das partes interessadas.
* É elaborado e assinado num contexto externo ao projeto, pois o projeto ainda não existe.
* Em projetos de múltiplas fases o termo de abertura deve ser revisado em cada fase.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Declaração do trabalho | 1. Opinião especializada | 1. Termo de abertura |
| 2. Business case (Justificativa da criação do projeto) | ||
| 3. Contrato | ||
| 4. Fatores ambientais | ||
| 5. Ativos de processos |
4.2- Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto (Planejamento)
* Documentação das ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar todos os planos auxiliares.
* Define como o projeto será executado, controlado e encerrado;
* Ele é elaborado progressivamente;
* O plano de gerenciamento define o ciclo de vida do projeto e os processos que serão aplicados a cada fase.
As linhas de base do Plano de Gerenciamento do Projeto, incluem, mas não estão limitadas a:
– Linha de base do cronograma;
– Linha de base do desempenho de custos e
– Linha de base do escopo.
Os planos auxiliares incluem, mas não estão limitados, a:
– Plano de gerenciamento do escopo (seção 5);
– Plano de gerenciamento dos requisitos (seção 5.1);
– Plano de gerenciamento do cronograma (seção 6);
– Plano de gerenciamento dos custos (seção 7);
– Plano de gerenciamento da qualidade (seção 8.1);
– Plano de Melhorias no processo (seção 8.1);
– Plano de gerenciamento dos recursos humanos (9.1);
– Plano de gerenciamento das comunicações (seção 10.2);
– Plano de gerenciamento dos riscos (seção 11.1);
– Plano de gerenciamento das aquisições (seção 12.2);
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Termo de Abertura | 1. Opinião especializada | 1. Plano de gerenciamento |
| 2. Saídas dos processos de planejamento | ||
| 3. Fatores ambientais | ||
| 4. Ativos de processos |
4.3- Orientar e gerenciar a execução do projeto (Execução)
* Realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para atingir os objetivos do projeto.
* Executa as mudanças aprovadas (ações corretivas, ações preventivas, reparos de defeito a atualizações).
* As entregas são geradas nos processos de execução; uma entrega é qualquer produto, resultado ou capacidade para realizar um serviço exclusivo e verificável.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Plano de gerenciamento | 1. Opinião especializada | 1. Entregas |
| 2. Solicitações de mudanças aprovadas | 2. Sistema de informações do gerenciamento de projetos | 2. Informações sobre o desempenho |
| 3. Fatores ambientais | 3. Solicitações de mudança | |
| 4. Ativos de processos | 4. Atualizações do plano de gerenciamento | |
| 5. Atualizações dos documentos do projeto |
4.4- Monitorar e controlar o trabalho do projeto (Controle)
* Acompanhamento, revisão e regulação do progresso para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de gerenciamento do projeto.
* É um aspecto do gerenciamento executado do início ao término do projeto e fornece uma compreensão sistêmica sobre a saúde do projeto.
* Fornece previsões através da análise de tendência.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Plano de gerenciamento | 1. Opinião especializada | 1. Solicitações de mudança |
| 2. Relatório de desempenho | 2. Atualizações do plano de gerenciamento | |
| 3. Fatores ambientais | 3. Atualizações dos documentos do projeto | |
| 4. Ativos de processos |
4.5- Executar o controle integrado de mudanças (Controle)
* Revisão de todas as solicitações de mudança, aprovação de mudanças e gerenciamento de mudanças nas entregas, ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento do projeto.
* Mudanças abrangentes podem afetar o escopo do projeto somente pelo tempo necessário para avaliá-la;
* As mudanças devem ser analisadas imediatamente, pois uma decisão lenta pode afetar a viabilidade da mudança.
* Pode incluir um CCM (Comitê de Controle de Mudanças); o GP pode receber autoridade para aprovar certas mudanças.
* Qualquer parte interessada pode solicitar mudanças.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Plano de gerenciamento | 1. Opinião especializada | 1. Atualizações do andamento de solicitação de mudança |
| 2. Informações sobre o desempenho do trabalho | 2. Reuniões de controle de mudanças | 2. Atualizações do plano de gerenciamento |
| 3. Solicitações de mudança | 3. Atualizações dos documentos do projeto | |
| 4. Fatores ambientais | ||
| 5. Ativos de processos |
4.6- Encerrar o projeto ou fase (Encerramento)
* Finalização de todas as atividades de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto para terminar formalmente o projeto ou a fase.
* Assegura que todo o trabalho do projeto está completo.
* Investiga e documenta os motivos de ações realizadas se o mesmo é encerrado antes da sua conclusão.
* Transfere o produto, serviço ou resultado do projeto para a a próxima fase ou para a produção ou operações.
* Coleta lições aprendidas e arquiva informações.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Plano de gerenciamento | 1. Opinião especializada | 1. Transição de produto, serviço ou resultado final |
| 2. Entregas aceitas | 2. Atualizações de ativos de processos | |
| 3. Ativos de processos organizacionais |
Observações:
– Lições aprendidas podem ser identificadas a qualquer momento.
– Este processo não gera entregas aceitas; elas são entradas.
5- Escopo
No PMBoK v.4 inclui processos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com sucesso. Está relacionado à definição do que está e do que não está incluso no projeto.
O Escopo do produto reúne as características e funções do produto, serviço ou resultado cuja conclusão é comparada aos requisitos do produto.
O Escopo do projeto é o trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas e cuja a conclusão é comparada ao plano de gerenciamento do escopo.
A linha de base do escopo é são: declaração do escopo do projeto, mais a EAP e o dicionário da EAP.
A seguir será apresentado os processos de Gerenciamento do Escopo.
5.1- Coletar Requisitos (Planejamento)
* Define e documenta as necessidades das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto.
* Obter, analisar e registrar com detalhes suficientes para poder medir cada requisito uma vez que o projeto se inicie.
* Algumas organizações dividem requisitos do projeto (negócio, gerenciamento etc.) e requisitos do produto (técnicos, segurança, desempenho etc.).
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Termo de abertura | 1. Entrevistas 2. Dinâmicas de grupo 3. Oficinas (workshops) | 1. Documentação dos requisitos |
| 2. Registro das partes interessadas | 4. Técnicas de criatividade em grupo (brainstorming, grupo nominal, Delphi e diagrama de afinidade) | 2. Plano de gerenciamento dos requisitos |
| 5. Técnicas de tomada de decisão em grupo (unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura) | 3. Matriz de rastreabilidade dos requisitos (id., descrição, justificativa, prioridade, versão, status etc.) | |
| 6. Questionários e pesquisas | ||
| 7. Observações | ||
| 8. Protótipos |
5.2- Definir escopo (Planejamento)
* Desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto
* Deve-se deixar claro o que é escopo e o que não é escopo.
* Esta descrição se baseia nas entregas principais, premissas e restrições que são documentadas durante a iniciação do projeto.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Termo de abertura | 1. Opinião especializada | 1. Declaração dos escopo do projeto (escopo vs. não escopo; premissas, restrições, etc.) |
| 2. Documentação dos requisitos | 2. Análise do produto | 2. Atualizações dos documentos do projeto |
| 3. Ativos de processos | 3. Identificação de alternativas | |
| 4. Oficinas (workshops) |
5.3- Criar a EAP (Planejamento)
* Subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de gerenciamento mais fácil.
* Trata-se de uma decomposição hierárquica orientada às entregas do trabalho a ser executado pela equipe. Na EAP temos o resultado do esforço; não o próprio esforço.
* Os componentes de nível mais baixo são os pacotes de trabalho e podem ter custo e duração estimados e seu trabalho pode ser monitorado e controlado.
Exemplo de EAP (WBS)
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Declaração do escopo | 1. Decomposição | 1. EAP |
| 2. Documentação dos requisitos | 2. Dicionário da EAP | |
| 3. Ativos de processos | 3. Linha de base do escopo | |
| 4. Atualizações dos documentos do projeto |
5.4- Verificar o escopo (controle)
* Formalização de aceitação das entregas terminadas do projeto.
* Inclui a revisão das entregas com o cliente ou patrocinador e a obtenção da aceitação formal das entregas.
* A verificação do escopo é diferente do controle da qualidade. O controle da qualidade normalmente é feito antes da verificação (no máximo durante).
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Plano de gerenciamento | 1. Inspeção | 1. Entregas aceitas |
| 2. Documentação dos requisitos | 2. Solicitações de mudança | |
| 3. Matriz de rastreabilidade dos requisitos | 3. Atualizações dos documentos do projeto | |
| 4. Entregas validadas |
5.5- Controlar o escopo (Controle)
* Monitoramento do progresso de escopo do projeto e escopo do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do escopo.
* Assegura que todas as mudanças acontecem através do processo Realizar o controle integrado de mudança.
* A mudança é inevitável, exigindo, portanto, algum tipo de processo de controle de mudança.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Plano de gerenciamento | 1. Análise de variação | 1. Medição do desempenho do trabalho |
| 2. Informações sobre o desempenho do trabalho | 2. Atualização de ativos de processos | |
| 3. Documentação de requisitos | 3. Solicitação de mudanças | |
| 4. Matriz de rastreabilidade dos requisitos | 4. Atualização do plano de gerenciamento | |
| 5. Ativos de processos | 5. Atualização dos documentos do projeto |
6- Tempo
No PMBoK v.4 o gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para gerenciar o término pontual do projeto.
* Em projetos com escopo menor, a definição, o sequenciamento, a estimativa de recursos, as estimativas das durações e o desenvolvimento do cronograma estão tão estritamente conectados que são vistos como um único processo que pode ser realizado por uma pessoa em um período relativamente curto.
* O cronograma finalizado e aprovado é a linha de base que será usado para Controlar o Cronograma.
6.1- Definir as atividades (Planejamento)
* É a identificação das ações especificas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
* O processo Criar a EAP identifica as entregas no nível mais baixo da estrutura, os chamados pacotes de trabalho.
* Os pacotes de trabalho da EAP geralmente serão divididos em componentes menores chamados atividades.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Linha de base do escopo | 1. Decomposição | 1. Lista de atividades |
| 2. Fatores ambientais | 2. Planejamento em ondas sucessivas | 2. Atributos das atividades |
| 3. Ativos de processos | 3. Modelos (listas de atividades) | 3. Lista de marcos |
| 4. Opinião especializada |
6.2- Sequenciar as atividades (Planejamento)
* Identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto.
* Cada atividade/marco (menos o primeiro e o ultimo), são conectados a pelo menos um predecessor ou sucessor.
* As dependências podem ser obrigatórias, arbitradas ou externas.
obs.: As dependências obrigatórias (hard logic) são contratuais ou inerentes ao trabalho; as arbitradas são impostas pela equipe com base no seu conhecimento (soft logic).
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Lista de atividades | 1. Método do diagrama de precedência (PDM) | 1. Diagrama de rede do cronograma do projeto |
| 2. Atributos das atividades | 2. Determinação de dependências | 2. Atualizações dos documentos do projeto |
| 3. Lista de marcos | 3. Aplicações de antecipações e esperas | |
| 4. Declaração do escopo | 4. Modelos de diagrama de rede do cronograma | |
| 5. Ativos de processos |
6.3- Estimar os recursos das atividades (Planejamento)
* Estimativa dos tipos e das quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.
* É estreitamente relacionado ao processo Estimar Custos.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Lista de atividades | 1. Opinião especializada | 1. Requisitos do recurso da atividade |
| 2. Atributos das atividades | 2. Análise das alternativas | 2. Estrutura analítica dos recursos (categoria e tipos de recursos) |
| 3. Calendário de recursos | 3. Dados publicados para auxílio a estimativas | 3. Atualizações dos documentos do projeto |
| 4. Fatores ambientaisDeclaração do escopo | 4. Estimativas Bottom-up | |
| 5. Ativos de processos | 5. Software de gerenciamento de projetos |
6.4- Estimar as durações das atividades (Planejamento)
* Estimativa mais próxima possível do número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades especificas com os recursos estimados.
* A estimativa análoga é útil no início do projeto quando há pouca informação; se baseia em informações históricas.
* A estimativa paramétrica utiliza relações estatísticas entre dados históricos e outras variáveis.
* A estimativa de três pontos, originada da PERT, usa médias ponderadas do valor ótimo, provável e péssimo.
O cálculo da estimativa de três pontos é realizado pela seguinte fórmula:
Data Mais Provável (tM) – A duração da atividade, dados os prováveis recursos a serem designados, sua produtividade, expectativas realistas de disponibilidade para executar a atividade, dependências de outros participantes e interrupções.
Otimista (to) – A duração da atividade é baseada na análise do melhor cenário para a atividade.
Pessimista (tP) – A duração da atividade é baseada na análise do pior cenário para a atividade.
Duração Esperada (tE) – É a duração esperada da atividade, utilizando uma média ponderada das 3 estimativas anteriores.
Fórmula: tE = ( to + 4tM + tP ) / 6
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Lista das atividades | 1. Opinião especializada | 1. Estimativas de duração das atividades |
| 2. Atributos das atividades | 2. Estimativa análoga (top-down) | 2. Atualizações dos documentos do projeto |
| 3. Requisitos dos recursos das atividades | 3. Estimativa paramétrica | |
| 4. Calendário dos recursos | 4. Estimativa de três pontos (PERT) | |
| 5. Declaração do escopo do projeto | 5. Análise de reservas | |
| 6. Fatores ambientais | ||
| 7. Ativos de processos |
6.5- Desenvolver o cronograma (Planejamento)
* Análise de sequencias das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando criar o cronograma do projeto.
* São definidas datas de inicio/termino mais cedo/tarde.
* O caminho crítico é o caminho com folga igual a zero.
* A corrente crítica é o caminho crítico restrito por recursos.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Lista da atividades 2. Atributos das atividades | 1. Análise da rede do cronograma | 1. Cronograma do Projeto |
| 3. Diagramas de rede do cronograma do projeto | 2. Método do caminho crítico | 2. Linha de base do cronograma |
| 4. Requisitos dos recursos da atividade | 3. Método da corrente crítica ( ou cadeia crítica) | 3. Dados do cronograma |
| 5. Calendário dos recursos 6. Estimativas da duração da atividade | 4. Nivelamento de recursos 5. Análise do cenário "E-se" 6. Aplicação de antecipações e esperas | 4. Atualizações dos documentos do projeto |
| 7. Declaração do escopo 8. Fatores ambientais 9. Ativos de processos | 7. Compressão do cronograma (crash, ou compressão; fast tracking, ou paralelismo) | |
| 8. Ferramentas para desenvolver cronograma |
6.6- Controlar o cronograma (Controle)
* Monitoramento do andamento do projeto para atualização do seu progresso e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma.
* A análise de desempenho pode ser feita usando a técnica do Gerenciamento do Valor Agregado.
* Este processo é um componente do processo Realizar o controle integrado de mudanças.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Plano de gerenciamento do projeto | 1. Análise de desempenho | 1. Medições do desempenho do trabalho |
| 2. Cronograma do projeto | 2. Análise de variação | 2. Atualizações de ativos de processos |
| 3. Informações sobre o desempenho do trabalho | 3. Software de gerenciamento de projetos | 3. Solicitações de mudança |
| 4. Ativos de processos | 4. Nivelamento de recursos 5. Análise do cenário "E-se" 6. Ajustes de antecipações e esperas | 4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto |
| 7. Compressão do cronograma | 5. Atualizações dos documentos do projeto | |
| 8. Ferramentas para desenvolver cronograma |
7- Custos
No PMBoK v.4 inclui os processos envolvidos em estimativas, orçamentos e controle de custos, de modo que o projetos possa ser terminado dentro do orçamento aprovado.
Em alguns casos a estimativa e orçamento de custos são interligados tão firmemente que são vistos como um processo único que pode ser realizado por uma pessoa num período de tempo relativamente curto.
O Plano de Gerenciamento dos custos pode conter:
– Nível de exatidão;
– Unidades de medida;
– Associações com procedimentos organizacionais;
– Limites de controle;
– Regras de medição de desempenho;
– Formatos de relatórios;
– Descrições dos processos.
Sugiro uma leitura detalhada no PMBoK da descrição de cada uma desses elementos que compõem o Plano de Gerenciamento de Custos que é um dos componentes do Plano de Gerenciamento do Projeto.
7.1- Estimar os custos (Planejamento)
* Desenvolve estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto.
* É uma avaliação quantitativa dos custos prováveis dos recursos necessários para completar a atividade.
* Normalmente são expressas em unidades de moeda, mas podem ser expressas em horas.
* Custos indiretos também podem ser incluídos nas estimativas do projeto (além da mão de obra, matérias, equipamentos, serviços, instalações, etc.).
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Linha de base do escopo | 1. Opinião especializada | 1. Estimativa de custos da atividade |
| 2. Cronograma do projeto | 2. Estimativa análoga 3. Estimativa paramétrica 4. Estimativa Bottom-up 5. Estimativa de três pontos | 2. Bases de estimativa |
| 3. Plano de recursos humanos | 6. Análise de reservas | 3. Atualização nos documentos do projeto |
| 4. Registro de riscos | 7. Custo da qualidade | |
| 5. Fatores ambientais | 8. Software para estimativas em gerenciamento | |
| 6. Ativos de processos | 9. Análise de proposta de fornecedor |
7.2- Determinar o orçamento (Planejamento)
* Agrega os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos.
* Reservas de contingencia são reservas potencialmente necessárias que podem resultar de riscos identificados.
* Reservas gerencias são orçamentos reservados para mudanças não planejadas no escopo e custo do projeto.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Estimativa de custos da atividade | 1. Agregação de custos | 1. Linha de base do desempenho de custos |
| 2. Base de estimativas | 2. Análise de reservas | 2. Requisitos dos recursos financeiros |
| 3. Linha de base do escopo | 3. Opinião especializada | 3. Atualizações nos documentos do projeto |
| 4. Cronograma do projeto | 4. Relações históricas | |
| 5. Calendário de recursos | 5. Reconciliação do limite de recursos financeiros | |
| 6. Contratos | ||
| 7. Ativos de processos |
7.3- Controlar os custos (Controle)
* Monitora o andamento do projeto para atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base dos custos.
* A técnica mais famosa e importante aqui é a do Valor Agregado (baseada em VP, VA, CR, VPR, VC, IDP e IDC)
VPR = VA – VP
VC = VA – CR
IDP = VA / VP
IDC = VA / CR
VP- Valor Planejado (custo planejado das atividades planejadas até um determinado momento do projeto).
VA- Valor Agregado (custo planejado das atividades realizadas até um determinado momento do projeto).
CR- Custo real (custo real das atividades realizadas até um determinado momento do projeto).
VPR- Variação do prazo
VC- Variação do custo
IDP- Índice de Desempenho do Prazo ou (SPI – Schedule Performance Index): É uma medida da eficiencia do cronograma em um projeto.
IDC- Índice de Desempenho do Custo ou (CPI – Cost Performance Baseline)
Obs.:
ONT- É o valor total planejado para o projeto também é conhecido como Orçamento no Término.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Plano de gerenciamento | 1. Gerenciamento do valor agregado (GVA) | 1. Medições de desempenho do trabalho |
| 2. Requisitos dos recursos financeiros do projeto | 2. Previsão (desdobramento da GVA) | 2. Previsões de orçamento. |
| 3. Informações sobre o desempenho do trabalho | 3. Índice de desempenho para término (desd. da GVA) | 3. Atualizações em ativos de processos organizacionais. |
| 4. Ativos de processos | 4. Análise de desempenho | 4. Solicitações de mudança |
| 5. Análise de variação | 5. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto | |
| 6. Software de gerenciamento de projetos | 6. Atualizações nos documentos do projeto |
8- Qualidade
No PMBoK v.4 inclui os processos e as atividades da organização executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de modo que o projeto atenda às necessidades para as quais foi empreendido.
8.1- Planejar a qualidade (Planejamento)
* É o processo de identificação dos requisitos ou padrões de qualidade do projeto e do produto, além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade.
* Deve ser feito em paralelo aos outros planos; em muitos casos, isso acaba gerando várias iterações no planejamento.
* Os critérios de aceitação podem aumentar/diminuir os custos do projeto (declaração do escopo).
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Linha de base do escopo | 1. Análise de custo-benefício | 1. Plano de gerenciamento da qualidade |
| 2. Registro das partes interessadas | 2. Custo da qualidade | 2. Métricas da qualidade |
| 3. Linha de base do desempenho de custos 4. Linha de base do cronograma | 3. Gráficos de controla 4. Benchmarking 5. Projeto de experimentos 6. Amostragem estatística 7. Fluxogramas | 3. Listas de verificação da qualidade |
| 5. Registro dos riscos 6. Fatores ambientais 7. Ativos de processos | 8. Metodologias proprietárias de gerenciamento da qualidade | 4. Plano de melhorias no processo |
| 9. Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade | 5. Atualizações nos documentos do projeto. |
8.2- Realizar a garantia da qualidade (Execução)
* É o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medições de controle da qualidade para garantir que sejam usados os padrões de qualidade e definições operacionais apropriados.
* Envolve auditorias independentes (interna ou externa).
* Garante a execução das atividades previstas no plano.
* Identificando melhores práticas;
* identificando gaps (lacunas);
* Compartilhando boas práticas;
* Oferecendo assistência de maneira proativa.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Plano de gerenciamento do projeto | 1. Ferramentas e técnicas de planejar a qualidade e realizar o controle da qualidade | 1. Atualizações em ativos de processos |
| 2. Métricas da qualidade | 2. Auditorias da qualidade | 2. Solicitações de mudanças |
| 3. Informações sobre o desempenho | 3. Análise de processos | 3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto |
| 4. Medições de controle da qualidade | 4. Atualizações nos documentos do projeto. |
8.3- Realizar o controle da qualidade (Controle)
* É o processo de monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças.
* Monitorar os resultados das atividades da qualidade com foco em controle.
* Os resultados envolvem as próprias entregas (produto) e o desempenho do projeto (tempo, custo etc.).
* Controlar limites de tolerância e limites de controle do processo.
Ferramentas utilizadas para controlar a Qualidade:
– Diagrama de Ishikawa (também conhecido com diagrama de causa e efeito ou diagrama espinha de peixe)
– É um grupamento hierárquico das causas possíveis de determinados efeitos no projeto.
– Histograma
– Registra a frequência de causas que ocorreram o projeto, apenas mensura o número de vezes que cada uma das causas ocorreram durante o projeto
– Diagrama de Pareto
– Semelhante ao histograma, mas ordena as causas levando em conta o maior número de vezes que ocorreram no projeto.
– Gráfico de Execução (Run charph ou Gráfico de tendência)
– Plota uma variável um função do tempo, para identificar uma tendência.
– Gráfico de Dispersão
– Plota duas variáveis para identificar algum relacionamento entre elas
– Cartas de controle
– Plota o valor de uma variável para manter ela no valor abaixo dos limites que foram acordados com o cliente.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Plano de gerenciamento do projeto | 1. Diagramas de causa e efeito | 1. Medições de controle da qualidade |
| 2. Métricas da qualidade | 2. Gráficos de controle | 2. Mudanças validadas |
| 3. Listas de verificação da qualidade 4. Medições de desempenho 5. Solicitações de mudanças aprovadas 6. Entregas | 3. Fluxogramas 4. Histograma 5. Diagrama de Pareto 6. Gráficos de Execução 7. Diagrama de dispersão 8. Amostragem estatística 9. Inspeção | 3. Entregas validades 4. Atualizações em ativos de processos 5. Solicitações de mudança 6. Atualizações n plano de gerenciamento do projeto |
| 7. Ativos de processos organizacionais | 10. Revisão de solicitações de mudanças aprovadas | 7. Atualizações nos documentos do projeto |
9- Recursos Humanos
No PMBoK v.4 inclui processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto. A equipe do projeto consiste nas pessoas com papéis e responsabilidades designadas no projeto;
A equipe de gerenciamento é um subconjunto da equipe do projeto. Aquela envolve responsáveis pelas atividades de gerenciamento; esta envolve, alem da equipe de gerenciamento, aqueles que executam outros trabalhos.
A equipe de gerenciamento também é chamada de equipe principal, equipe executiva, equipe de liderança, etc.
Em projetos menores, as responsabilidades de gerenciamento podem ser compartilhadas por toda a equipe.
O patrocinador trabalha com a equipe; ele pode ou não fazer parte da equipe do projeto.
9.1- Desenvolver o plano de recursos humanos (Planejamento)
* Identifica e documenta papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto, além da criação de um plano de gerenciamento de pessoal.
* O plano de gerenciamento de RH documenta organogramas, cronograma de mobilização/liberação de pessoal, estratégias de treinamento, formação da equipe, recompensa etc.
* O plano deve documentar questões de escassez ou limitações de recursos, além da concorrência por ele.
* O plano pode documentar as papéis e as responsabilidades de cada pessoa ou grupo. Há diversas formas: matrizes, organogramas, textual etc.
Obs.: No PMBoK existe a Estrutura Analítica Organizacional (EAO), a Estrutura Analítica dos Recursos e Estrutura Analítica dos Riscos (EAR), além da EAP.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Requisitos de recursos das atividades | 1. Organogramas e descrições de cargos 2. Rede de relacionamentos | 1. Plano de recursos humanos (mobilização/liberação, calendário de recursos, histogramas, treinamento, recompensas, conformidade, segurança, etc.) |
| 2. Fatores ambientais | 3. Teoria organizacional | |
| 3. Ativos de processos |
9.2- Mobilizar a equipe do projeto (Execução)
* Confirma a disponibilidade dos recursos humanos e obtenção da equipe necessária para concluir as designações do projeto.
* A equipe de gerenciamento pode ou não ter controle direto sobre a seleção dos membros da equipe.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Plano de gerenciamento | 1. Pré-designação (pessoas específicas etc.) | 1. Designação de pessoal do projeto |
| 2. Fatores ambientais | 2. Negociação (com gerentes funcionais, com outros GPs, fornecedores, contratados externos, etc.) | 2. Calendários de recursos |
| 3. Ativos de processos | 3. Contratação | 3. Atualizações no plano de gerenciamento de projeto |
| 4. Equipes virtuais (equipes geograficamente distantes, home office, especialistas com limitações de acessibilidade etc.) |
9.3- Desenvolver a equipe do projeto (Execução)
* Melhora as competências, a interação da equipe e o ambiente global para aprimorar o desempenho do projeto.
* Isso envolve:
* Aprimorar conhecimentos e habilidades dos membros da equipe para aumentar a sua capacidade.
* Aprimorar sentimentos de confiança e consenso entre os membros da equipe para melhorar a motivação.
* Criar uma cultura de equipe dinâmica e coesa para aumentar a produtividade individual e da equipe.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Designações de pessoal do projeto | 1. Habilidades interpessoais (soft skills) | 1. Avaliações do desempenho da equipe |
| 2. Plano de gerenciamento | 2. Treinamento (presencial, online, orientação, mentoria, etc.) | 2. Atualizações nos fatores ambientais da empresa |
| 3. Calendários de recursos | 3. Atividades de construção da equipe (formação, conflito, acordo, desempenho e dispersão) | |
| 4. Regras básicas | ||
| 5. Agrupamento | ||
| 6. Reconhecimento e recompensas |
9.4- Gerenciar a equipe do projeto (Execução)
* Acompanha o desempenho de membros da equipe, fornece feedback, resolve questões e gerencia mudanças para otimizar o desempenho.
* É uma atividade realizada pela equipe de gerenciamento do projeto com o objetivo de:
* Gerenciamento de conflitos.
* Negociação
* Liderança
* Técnicas de Resolução de Conflitos:
– Retirada (a decisão é adiada)
– Acomodação (deixa o problema acontecendo)
– Negociação (tenta uma solução que deixa ambos satisfeitos)
– Imposição (alguém manda)
– Colaboração (todos fornecem a solução para um problema)
– Confronto (foca apenas no problema e busca a melhor solução para o projeto)
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Designações de pessoal do projeto | 1. Observações e conversas | 1. Atualizações nos fatores ambientais |
| 2. Plano de gerenciamento | 2. Avaliações do desempenho do projeto | 2. Atualizações em ativos de processos |
| 3. Avaliações do desempenho da equipe | 3. Gerenciamento de conflitos | 3. Solicitações de mudanças |
| 4. Relatórios de desempenho | 4. Registro das questões (questão, responsável e prazo) | 4. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto |
| 5. Ativos de processos organizacionais | 5. Habilidades interpessoais |
10- Comunicações
No PMBoK v.4 inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada.
10.1- Identificar as partes interessadas (Iniciação)
* Identifica as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e documenta informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.
* As partes interessadas devem ser identificadas, organizadas e gerenciadas de acordo com seu interesse, influência e envolvimento.
* As partes interessadas são pessoas ou organizações ativamente envolvidas no projeto e cujos interesses podem ser positiva ou negativamente afetados pelo projeto.
* Elas podem ser externas à organização executora do projeto.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Termo de abertura 2. Documentos de aquisição | 1. Análise das partes interessadas (identificar e analisar poder/interesse, poder/influência, influencia/impacto etc.) | 1. Registro das partes interessadas |
| 3. Fatores ambientais 4. Ativos de processos | 2. Opinião especializada | 2. Estratégia para gerenciamento das partes interessadas |
10.2- Planejar as comunicações (Planejamento)
* Determina as necessidades de informações das partes interessadas no projeto e define uma abordagem adequada de divulgação.
* Todo projeto necessita compartilhar informações; porém, a forma e os métodos de distribuição variam muito.
* Este processo determina qual informação é relevante, quem a receberá, quem a gerará, quando elas serão necessárias, qual o meio e formato de distribuição, etc.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Registro das partes interessadas | 1. Análise dos requisitos da comunicação ( n*(n-1)/2 canais ) | 1. Plano de gerenciamento das comunicações |
| 2. Estratégia para gerenciamento das partes interessadas | 2. Tecnologia das comunicações | 2. Atualizações nos documentos do projeto |
| 3. Fatores ambientais | 3. Modelos de comunicações (codificação, mensagem, meio, ruído e decodificação | |
| 4. Ativos de processos | 4. Métodos de comunicação (interativa, ativa ou passiva) |
10.3- Distribuir as informações (Execução)
* Coloca as informações necessárias à disposição das partes interessadas no projeto, conforme o planejado.
* Este processo recebe as saídas do processo Reportar o desempenho, que são os relatórios de desempenho, e as distribui pela empresa (inclusive, além da equipe de projeto).
* É um processo claramente executado durante todo o ciclo de vida do projeto, embora o foco maior seja a execução.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Plano de gerenciamento do projeto | 1. Método de comunicação (reuniões, conferencias, conversas etc.) | 1. Atualizações em ativos de processos organizacionais (documentação das lições aprendidas, atas de reunião, apresentações do projeto etc.) |
| 2. Relatórios de desemepnho | 2. Ferramentas de distribuição de informações | |
| 3. Ativos de processos organizacionais |
10.4- Gerenciar as expectativas das partes interessadas (Execução)
* Garante a comunicação e a interação com as partes interessadas para atender às suas necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem.
* tenta negociar, influenciar etc. para aumentar as chances de sucesso do projeto.
* Abordar preocupações antes que elas se consolidem.
* Esclarecer pontos para que todos entendam os benefícios e os riscos do projeto.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Registro das partes interessadas | 1. Métodos de comunicação (para cada parte interessada) | 1. Atualizações em ativos de processos |
| 2. Estratégia para gerenciamento das partes interessdas | 2. Habilidades interpessoais | 2. Solicitação de mudanças |
| 3. Plano de gerenciamento do projeto 4. Registro das questões | 3. Habilidades de gerenciamento | 3. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto |
| 5. Registro das mudanças 6. Ativos de processos | 4. Atualizações nos documentos do projeto |
10.5- Reportar o desempenho (Controle)
* Coleta e distribui informações sobre o desempenho do projeto, inclusive relatórios de andamento, medições do progresso e previsões.
* Envolve analisar a linha de base do projeto para entender e comunicar o andamento e o desempenho do projeto.
* Relatórios mais completos contêm informações sobre riscos do projeto, indicadores de situação de escopo, tempo, custo e qualidade, previsões para término etc.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Plano de gerenciamento | 1. Análise de variação | 1. Relatórios de desempenho (inclusive,usando a técnica GVA) |
| 2. Informações sobre o desempenho do trabalho (andamento do escopo, tempo e custo) | 2. Métodos de previsão (séries temporais, causais/econométricos, subjetivos etc.) | 2. Atualizações em ativos de processos |
| 3. Medições de desempenho do trabalho (comparativo planejado vs. executado) | 3. Métodos de comunicação | 3. Solicitações de mudanças |
| 4. Previsões de orçamentos | 4. Sistemas de distribuição de informações | |
| 5. Ativos de processos organizacionais |
11- Risco
No PMBoK v.4 inclui os processos de planejamento, identificação, análise, monitoramento e controle dos riscos para aumentar a criticidade dos riscos positivos e reduzir a criticidade dos riscos negativos.
Risco é um eventos ou condição incerta que, se acontecer, tem um efeito em pelo menos um objetivo do projeto (escopo, tempo, custo ou qualidade). Risco é sempre um evento futuro.
Só existe planejamento de resposta para riscos identificados, para riscos não identificados, há reservas de contingência.
11.1- Planejar o gerenciamento dos riscos (Planejamento)
* Define como conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos, ou seja, como identificar, analisar, planejar respostas e controlar os riscos.
* O Planejamento do gerenciamento dos riscos deve começar na concepção do projeto e ser concluído nas fases iniciais do planejamento do projeto.
* O plano cuidadoso e explícito aumenta as chances de sucesso dos outros processos.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Declaração do escopo 2. Plano de gerenciamento dos custos 3. Plano de gerenciamento do cronograma | 1. Reuniões de análise de planejamento | 1. Plano de gerenciamento dos riscos ( papéis e responsabilidades, orçamento, prazos, categorias de riscos, matrizes, tolerância a risco etc.) |
| 4. Plano de gerenciamento das comunicações | ||
| 5. Fatores ambientais | ||
| 6. Ativos de processos |
11.2- Identificar os riscos (Planejamento)
* Determina os riscos que podem afetar o projeto e documenta as suas características.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Plano de gerenciamento dos riscos | 1. Revisões de decumentação | 1. Registro de riscos (riscos identificados, respostas potenciais) |
| 2. Estimativas de custos das atividades 3. Estimativas de duração das atividades | 2. Técnicas de coleta de informações (brainstorming, técnica Delphi, entrevistas e análise de causa-raiz) | |
| 4. Linha de base do escopo 5. Registro das partes interessadas | 3. Análise de listas de verificação | |
| 6. Plano de gerenciamento dos custos 7. Plano de gerenciamento do cronograma 8. Plano de gerenciamento da qualidade | 4. Análise de premissas 5. Técnicas de diagramas (de causa e efeito, fluxograma e de influência) | |
| 9. Documentos do projeto 10. Fatores ambientais 11. Ativos de processos | 6. Análise SWOT 7. Opinião especializada |
11.3- Realizar a análise qualitativa dos riscos (Planejamento)
* Prioriza os riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
* Este processo ajuda a estabelecer as prioridades para o processo Planejar as respostas aos riscos”
* Este processo deve ser revisto ao longo do projeto.
* Ele também define as bases para a análise quantitativa, se ela for necessária.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Registro dos riscos | 1. Avaliação de probabilidade e impacto | 1. Atualização do registro dos riscos |
| 2. Plano de gerenciamento dos riscos | 2. Matriz de probabilidade e impacto | |
| 3. Declaração do escopo | 3. Avaliação da qualidade dos dados sobre riscos | |
| 4. Ativos de processos | 4. Categorização de riscos | |
| 5. Avaliação da urgência dos riscos | ||
| 6. Opinião especializada |
11.4- Realizar a análise quantitativa dos riscos (Planejamento)
* Analisa numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto.
* A análise quantitativa é realizada nos riscos que foram priorizados pela análise qualitativa como tendo impacto substancial nas demandas do projeto.
* Em muitos casos a análise quantitativa não é necessária.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Registro dos riscos | 1. Técnicas de coleta e apresentação de dados (entrevistas, distribuição de probabilidade) | 1. Atualizações do registro dos riscos |
| 2. Plano de gerenciamento dos riscos | 2. Técnicas de modelagem e análise quantitativa de riscos (análise de sensibilidade, análise VME, modelagem e simulação) | |
| 3. Plano de gerenciamento dos custos | 3. Opinião especializada | |
| 4. Plano de gerenciamento do cronograma | ||
| 5. Ativos de processos organizacionais |
11.5- Planejar as respostas aos riscos (Planejamento)
* Desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
* É posterior à análise (ambas) dos riscos.
* Envolve a designação de uma pessoa para assumir a responsabilidade pela resposta ao risco (risk owner).
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Registro dos riscos | 1. Estratégia para ricos negativos ou ameaças (Mitigar, Evitar, Transferir e Aceitar) | 1. Atualizações do registro dos riscos (risk owners, estratégias e ações, gatilhos etc) |
| 2. Plano de gerenciamento dos riscos | 2. Estratégias para riscos positivos ou oportunidades (Potencializar, Explorar, Compartilhar e Aceitar) | 2. Decisões contratuais relacionadas a riscos (contratos de seguros etc) |
| 3. Estratégias de respostas de contingência | 3. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto | |
| 4. Opinião especializada | 4. Atualizações dos documentos do projeto |
11.6- Monitorar e controlar os riscos (Controle)
* Implementa os planos de respostas aos riscos, acompanha os riscos identificados, monitora os riscos residuais e identifica novos riscos.
* Riscos residuais têm a ver com mitigação.
* Riscos secundários têm a ver com evitação.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Registro dos riscos | 1. Reavaliação de riscos | 1. Atualizações do registro dos riscos |
| 2. Plano de gerenciamento do projeto | 2. Auditorias de riscos | 2. Atualizações dos ativos de processos organizacionais |
| 3. Informações sobre o desempenho do trabalho | 3. Análise de variação e tendências | 3. Solicitações de mudanças |
| 4. Relatórios de desempenho | 4. Medição de desempenho técnico | 4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto |
| 5. Análise das reservas | 5. Atualizações dos documentos do projeto | |
| 6. Reuniões de andamento |
12- Aquisições
No PMBoK v.4 inclui processos necessários para comprar ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto. Envolve processos necessários para desenvolver e administrar contratos ou pedidos de compra emitidos por membros autorizados da equipe de projeto.
12.1- Planejar as aquisições (Planejamento)
* Documenta as decisões de compra do projeto, especificando a abordagem e identificando fornecedores em potencial. Identifica o que deve ser atendido pela equipe do projeto e o que deve ser adquirido fora da equipe.
* Envolve decidir que necessidades serão melhor atendidas se a aquisição de produtos, serviços ou resultados for feita fora da organização do projeto em comparação com as necessidades que podem ser atendida pela equipe.
* Pode envolver decisões de mitigação de risco transferindo parte do risco para o fornecedor (refere-se à estratégia de transferência).
Na tabela a seguir podemos verificar os tipo de contratos que podem ser criados.
| Preço Fixo | Custos Reembolsáveis | Tempo & Material |
|---|---|---|
| PFG - Preço Fixo Garantido | CMRF- Custo mais Remuneração Fixa | TM- Tempo e Material |
| PFRI- Preço Fixo Garantido com Remuneração de Incentivo | CMRI- Custo mais Remuneração de Incentivo | |
| Vantagens & Desvantagens | ||
| Esforço especificação Maior | Risco Maior | Risco Maio |
| Esforço gerenciamento Menor | Esforço gerenciamento Maior | Esforço gerenciamento Maior |
| Risco Menor | Esforço gerenciamento Menor | Esforço gerenciamento Menor |
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Linha de base do escopo | 1. Análise da fazer ou comprar | 1. Plano de Gerenciamento das aquisições |
| 2. Documentação dos requisitos | 2. Opinião especializada | 2. Declarações do trabalho das aquisições |
| 3. Acordos de cooperação 4. Registros de riscos 5. Decisões contratuais 6. Requisitos de recursos das atividades | 3. Tipos de contratos (Preço Fixo, Preço Fixo com Ajuste, Custos Reembolsáveis, Tempo e Material) | 3. Decisões de fazer ou comprar |
| 7. Cronograma de projeto 8. Estimativas dos custos das atividades | 4. Documentos de aquisições | |
| 9. Linha de base de desempenho de custos | 5. Critérios para seleção de fontes | |
| 10. Fatores ambientais 11. Ativos de processos | 6. Solicitações de mudanças |
12.2- Conduzir as aquisições (Execução)
* Obtém respostas de fornecedores, seleciona um fornecedor e adjudica o contrato.
* Aqui são aplicados os critérios de seleção previamente definidos para selecionar um fornecedor.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Plano de gerenciamento do projeto | 1. Reuniões com licitantes | 1. Fornecedores selecionados |
| 2. Documentos de aquisição 3. Critérios para seleção de fontes | 2. Técnicas de avaliação de propostas | 2. Adjucação do contrato de aquisição |
| 4. Lista de fornecedores qualificados | 3. Estimativas independentes | 3. Calendário de recursos |
| 5. Propostas de fornecedores | 4. Opinião especializada 5. Publicidade | 4. Solicitação de mudanças |
| 6. Documentos do projeto 7. Decisões de fazer ou comprar | 6. Pesquisas na internet 7. Negociações das aquisições | 5. Atualizações no plano de gerenciamento do projeto |
| 8. Acordos de cooperação 9. Ativos de processos organizacionais | 6. Atualizações dos documentos |
12.3- Administrar as aquisições (Controle)
* Gerencia as relações de aquisição, monitora o desempenho dos contratos e realiza mudanças ou correções conforme necessário.
* Em muitos casos, a administração de contratos é uma função administrativa separada de organização do projeto.
* Nesses casos, embora possa haver um membro da equipe responsável pelo contrato, ele se reportará a um supervisor em outro departamento.
* Além dos quatro processos desta área, outros processos se aplicam ao esforço de gerenciamento de aquisições. Por exemplo, o processo Reportar desempenho, Realizar o controle da qualidade, Monitorar e controlar riscos etc.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Documentação de aquisição | 1. Sistema de controle de mudanças no contrato | 1. Documentação da aquisição |
| 2. Plano de gerenciamento do projeto | 2. Análise de desempenho das aquisições | 2. Atualizações dos ativos de processos |
| 3. Contrato | 3. Inspeções e auditorias | 3. Solicitações de mudanças |
| 4. Relatórios de desemepnho | 4. Relatórios de desempenho | 4. Atualizações do plano de gerenciamento do projeto |
| 5. Solicitações de mudanças aprovadas | 5. Sistemas de pagamento | |
| 6. Informações sobre o desempenho do trabalho | 6. Administração de reivindicações (negociação) | |
| 7. Sistema de gerenciamento de registros |
12.4- Encerrar as aquisições (Encerramento)
* Finaliza todas as aquisições do projeto
* Envolve a finalização dos reivindicações em aberto.
* Reivindicações em aberto podem dar origem a processos judiciais. O contrato deve ser claro com relação aos critérios de cancelamento por justa causa, conveniência etc.
| Entradas | Ferramentas & Técnicas | Saídas |
|---|---|---|
| 1. Plano de gerenciamento do projeto | 1. Auditorias de aquisições | 1. Aquisições encerradas (formalizado pelo comprador) |
| 2. Documentação da aquisição | 2. Acordos negociados ( negociação; mediação ou arbitragem; processo judicial) | 2. Atualizações noa ativos de processos |
| 3. Sistema de gerenciamento de registros |
Referências
Esse site apresenta um jogo que facilita o processo de memorização dos Processos do PMBoK v.4
http://www.kpocs.com.br/Game/pmbok.html
Esse é outro site com um jogo para auxiliar o processo de memorização dos 42 Processos do PMBoK v.4, nesse site o jogo está em inglês mas na minha opinião o jogo é melhor.
Este site apresenta muito conteúdo interessante sobre o PMBoK
http://escritoriodeprojetos.com.br/guia-de-gerenciamento-de-projetos.aspx
Oferece cursos sobre gerenciamento de projetos e outros conteúdos.
http://archimedes.com.br
Site com conteúdo sobre Gerenciamento de Projetos, tem alguns videos no youtube que ajudam muito no entendimento do PMBoK, principalmente o vídeo sobre o PMBoK versão 5.